Published 02-12-2014, in the Financieele Dagblad.
This article is only available in Dutch.

Hans Maarsen
maandag 1 december 2014, 20:45

De consument is lui en verwacht altijd en overal hulp. Die behoefte wordt groter naarmate de technologie complexer wordt. ‘Daar ontstaan weer nieuwe markten.’

Wouter Deelman (57) wil in 2004 zijn e-mail instellen op zijn mobiel. Om berichtjes te kunnen ontvangen op zijn vakantieadres in Frankrijk. Hij belt met de helpdesk van de provider. Die weet er geen raad mee. ‘Het was een klein drama. Ik werd van het kastje naar de muur gestuurd.’

Deelman weet dan een ding zeker: deze handeling vraagt om een ‘selfserviceoplossing’. Uit dit idee is Qelp voortgekomen. Het softwarebedrijf, waarvan Deelman meerderheidsaandeelhouder is, ontwikkelt digitale handleidingen voor smartphones. De consument krijgt instructies op de website van de provider en de mobiele telefoon. Aan de hand van plaatjes lost hij het probleem zelf op. Qelp bedient op die manier intussen 350 miljoen klanten van 60 mobiele operators in 28 landen.

Telefoniebedrijven waren niet meteen overtuigd. ‘Ze zagen het probleem nog niet’, zegt Deelman, die alvast een prototype van de software bouwde. Met Telfort als ‘launching customer’ boekte hij in 2005 een mijlpaal. De komst van de iPhone, drie jaar later, zorgde voor de grote doorbraak. Alleen al in Nederland heeft Qelp vorig jaar negen miljoen consumenten online geholpen.

Zonder de nieuwe ‘tool’ zouden telefoniebedrijven worden platgebeld door hulpeloze gebruikers. Met alle kosten vandien. Want een belletje naar een callcenter kost de operator gemiddeld € 7, een ingewikkeld gesprek over bijvoorbeeld e-mailverkeer al gauw het drievoudige. Daarmee vergeleken is de onlinemethode spotgoedkoop. Het gebruik kost minder dan € 0,10 per keer. De timing is ook niet slecht: jongeren bellen niet meer, maar zoeken hun antwoord op internet op.

Tweede hypotheek

Bij gebrek aan een positieve cashflow moest Deelman in de beginfase al zijn geld in de ontwikkeling van het nieuwe product steken. Hij nam een tweede hypotheek op zijn huis en bezuinigde op de cadeautjes van zijn kinderen. De nieuwe Playstation II kwam er pas toen Qelp zijn eerste omzet boekte.

Niet alle klanten zijn meteen winstgevend. Om voet aan de grond te krijgen in Zuid-Amerika sloot Qelp een contract waar geld bij moest. ‘Een strategische keuze. We hebben in 2012 in São Paulo een eigen verkoop- en supportkantoor geopend.’

In 2012 bleek Qelp voldoende kredietwaardig, ook al boekte het bedrijf nog geen winst. Rabobank verstrekte een lening van € 1 mln, nadat het bedrijf twee prominente klanten, Deutsche Telekom en het Spaanse Téléfonica, had binnengehaald. De risico’s voor de bank zijn te overzien. De lening is voor 40%} gegarandeerd door de overheid. Bovendien heeft Deelman een persoonlijke borgstelling afgegeven van € 250.000.

Qelp maakt dit jaar voor het eerst in zijn bestaan winst. Het gecumuleerde aanloopverlies van zes ton wordt in één keer terugverdiend. ‘We groeien in 2014 bewust minder hard dan in voorgaande jaren om een positief resultaat te laten zien. Dat is een wens van de bank ’, zegt Deelman, die verwacht de lening volgend jaar te hebben afgelost.

Aan de groei van het bedrijf, waar 52 man werken, ziet hij zeker geen einde komen. ‘We bedienen 60 van de 1500 mobiele operators in de wereld. Concurrentie voelen we amper. De potentie is nog enorm.’ De kans dat operators dezelfde software in eigen huis gaan ontwikkelen, acht Deelman niet groot. ‘De kosten zijn daarvoor te hoog. Voor ons is dat geen probleem. Wij kunnen de investering over een groot aantal partijen uitsmeren.’

Qelp verwacht een nieuwe markt aan te boren van grote bedrijven waar personeel met smartphones toegang heeft tot bedrijfssystemen. Ook daar zijn handleidingen nodig. De eerste grote pilotklant is binnen. Het gaat om een Nederlandse bank waarvan Deelman de naam nog niet wil noemen. De softwaremaker speelt ook met de gedachte om de online-instructies gratis aan te bieden aan de consument. De website moet zich dan terugverdienen met de verkoop van accessoires en de opbrengst van advertenties.

ContactCare

Het bedrijf ContactCare is een callcenter in Amersfoort dat sinds kort zeven dagen in de week geopend is om allerhande vragen over producten en diensten te beantwoorden. ‘We volgen de 24-uurseconomie. Klanten willen bellen of mailen wanneer het hen uitkomt’, zegt Jasper Meerding (28), oprichter en eigenaar van ContactCare.

In vijf jaar tijd is het belcentrum gegroeid van vier naar tachtig medewerkers. De eerste klant was een logistieke dienstverlener voor webwinkels, goed voor € 80 in de maand. Nu treedt ContactCare op voor duizend bedrijven en gaat de jaaromzet richting € 2 mln.

Traditionele callcenters, waar bedrijven de klantenservice hebben uitbesteed, hebben het niet gemakkelijk. De sector kenmerkt zich door overcapaciteit en prijsdruk. Met de invoering van het ‘Bel me niet register’ is telefonische colportage aan banden gelegd.

ContactCare wordt niet geremd door die beperkingen. Het meeste werk haalt de onderneming uit binnenkomende telefoontjes, mails en chats. ‘Consumenten blijven met prangende vragen zitten.’ Niet alles is op internet te vinden. Productinformatie op de verpakking of op de website is niet altijd voldoende. ‘Mensen willen de bevestiging horen dat ze het begrepen hebben. Dat is vaak een reden om te bellen’, zo ervaart Meerding.

Buitenbeentje

ContactCare rekent met bedrijven af per minuut of seconden dat de consument aan de lijn is. Die manier van factureren wijkt af van het in de branche gebruikelijke uurtarief. ‘Onze klanten betalen alleen voor werkelijk verrichte diensten. Dat is eerlijker en krijgt meer navolging.’ In menig opzicht is ContactCare een buitenbeentje. De onderneming fungeert ook als telecomprovider die geld verdient aan elke telefoontik. ‘Het past in onze strategie om alle mogelijke diensten rond klantenservice aan te bieden.’ Dat resulteert in een bonte verzameling van opdrachtgevers.

Die brede basis maakt het mogelijk te investeren in een team van vaste medewerkers. Meerding zit met zijn personeel op een A1-locatie, vlakbij het station van Amersfoort. ‘We willen niet weggestopt zitten op een industrieterrein en bezuinigen niet op kantoorinrichting.’ Daar schrijft hij het lage verloop aan toe. ContactCare boekt in 2010, het eerste jaar van zijn bestaan, een aanloopverlies van € 150.000. Een jaar later wordt de omslag naar winst gemaakt. De crisis is een beetje voelbaar. Het callcenter kan daardoor zijn tarieven twee jaar lang niet aanpassen aan de inflatie. Dankzij een groter volume en meer efficiency blijven de marges op peil. De winst bedraagt zo’n 10 à 12% van de omzet.

Meerding zegt niet bang te zijn voor fluctuaties in het resultaat. ‘Als het wat minder gaat, is dat geen probleem. Ik hoef geen Porsche te rijden. Ik spiegel mij aan familiebedrijven die naar de lange termijn kijken.’

StudyPortals

Het bedrijf StudyPortals in Eindhoven helpt studenten op weg bij een internationale studiekeuze. Vijf jaar na de oprichting trekt de website maandelijks drie miljoen bezoekers uit tweehonderd landen. Zij kunnen kiezen uit ruim 1500 hoger onderwijsinstellingen in Europa.

‘Er is geen platform in de wereld dat in de buurt komt van ons aanbod’, zegt Edwin van Rest (32), medeoprichter van de vergelijkingssite. StudyPortals heeft veel te danken aan de invoering van de bachelor- en masteropleidingen in continentaal Europa. Met het studiesysteem worden studenten aangemoedigd een (vervolg)opleiding over de grens te volgen. Maar wat ontbrak was een overzicht van informatie over de studies.

De aanloop was niet gemakkelijk. Universiteiten lieten zich niet zomaar overtuigen van het nut van een allesomvattende website. ‘We moesten op onze blote knieën smeken of ze mee wilden doen.’ Wat hielp was een aanbeveling van de Europese Commissie. Na een jaar waren zeventig instellingen over de streep getrokken en had het project voldoende kritische massa. ‘Vanaf dat moment werd het voor ons serieuze business’, zegt Van Rest. Studenten kunnen nu in één oogopslag zien waar ze een opleiding kunnen volgen, wat de kosten en de toelatingseisen zijn. Met toegevoegde recensies krijgen ze een indruk van hoe het anderen is bevallen.

StudyPortals krijgt van universiteiten een vergoeding voor elke geïnteresseerde student die binnen wordt gebracht. Sinds 2011 draait de organisatie quitte. Er werken 65 mensen, die 23 nationaliteiten vertegenwoordigen. ‘Het benaderen van een Franse universiteit gaat nu eenmaal beter met iemand van Franse origine.’

Wereldwijd

Voor adviezen op het gebied van strategie en groei vindt het bedrijf steun bij VOC Capital Partners, een club van succesvolle ondernemers op internet. Dit technostartersfonds heeft sinds 2010 een belang van 20%. Het uiteindelijke doel van StudyPortals is de vergelijkingssite wereldwijd te introduceren. De eerste stappen zijn gezet in Noord-Amerika en Australië. ‘Eind volgend jaar willen wij de 500 beste universiteiten in de wereld met elkaar kunnen vergelijken. We hebben de potentie uit te groeien tot een global platform. Die kans moeten we pakken’, zegt Van Rest.

De landen die op de bachelor-masterstructuur zijn overgestapt, streven ernaar dat 20% van de studenten in het buitenland gaat studeren. Onder de Nederlandse studenten ligt dat percentage nu nog op 6%. ‘Er is dus een verdrievoudiging nodig om het doel te behalen. Dat is de golf waarop wij surfen.’